Pubblichiamo anche su gruppomade.com il comunicato stampa inviato alle principali riviste di settore e ai portali dell’edilizia
NUOVE DINAMICHE PER LA RIVENDITA EDILE
L’unico modo per uscire dalla situazione di empasse generata dalla crisi finanziaria prima, e da quella più attuale dell’incapacità di crescere, è iniziare a creare valore. Per le rivendite socie e aderenti Gruppo Made ha delineato strategie precise, per un percorso di crescita, Made 7.0, che muove dalla rivoluzione sistematica del modello commerciale
“Dobbiamo comprendere l’importanza della cultura del valore, è l’unica strada da percorrere per iniziare a risolvere i problemi che angustiano il nostro settore. È necessario aderire a modelli organizzativi moderni e strutturati, è fondamentale riposizionare le nostre aziende all’interno della filiera. Per stare in questo mercato è necessario investire. Gruppo Made presenta allora la sua soluzione progettuale”. Alessandro Pagliarani, direttore generale di Gruppo Made, ha presentato questi concetti in apertura del suo intervento – “Analisi Del Valore Della Distribuzione” – alla Seconda Convention Open del Gruppo che si è svolta a Milano lo scorso 28 novembre, introdotta dal saluto del presidente Giuseppe Vantusso con una sentita apologia del lavorare insieme per obiettivi comuni.
L’Italia, ha commentato Pagliarani, da 11 anni è a crescita zero, e la distribuzione edile non è immune da questa tendenza. Per offrire una fotografia quanto mai realistica della situazione congiunturale, Gruppo Made ha analizzato numerosi bilanci delle rivendite aderenti, presentando i dati in modo ovviamente anonimo. Ciò che subito si nota è che il fatturato di queste rivendite, al netto dell’inflazione, è globalmente sceso del 23% nel periodo 2008/2012, una percentuale in linea con l’andamento nazionale. Anche gli utili, a loro volta, sono diminuiti in modo significativo, nonostante gli investimenti fatti. Un ulteriore segnale di quanto il tradizionale modello di business sia ormai logoro.
“Evidentemente – ha concluso Pagliarani – un’azienda che non cresce e non crea valore non riesce a essere competitiva sul mercato, ma cerca solo di sopravvivere. L’obiettivo deve essere quello di tornare a crescere secondo direttrici precise che prevedano il recupero di redditività, l’acquisizione di nuove quote di mercato, la generazione della cassa e, conseguentemente, la creazione di valore”.
UN NUOVO MODELLO DI BUSINESS
L’argomento del giorno, quindi, è la definizione di un nuovo modello di business per rendere l’attività vincente e capace di generare valore. Un modello che deve interagire con tutta la filiera, produzione in primis, per rispondere alle dinamiche generate dal livello sempre più alto di concorrenza presente sul mercato.
Questo importante argomento è stato sviscerato da Claudio Troni, direttore marketing di Gruppo Made, attraverso il suo intervento dal titolo: “Gruppo Made 7.0 – Un passo ulteriore verso il nuovo mercato”. Fra le premesse, un mercato della distribuzione che oggi, rispetto a prima della crisi, si è praticamente dimezzato, qualitativamente trasformato, con nuove tipologie di clientela e soprattutto con competitor fortemente organizzati sullo stile della grande distribuzione organizzata (GDO). In sostanza, il ciclo commerciale che ha caratterizzato il mercato della distribuzione negli ultimi decenni, e che ha permesso lo sviluppo del settore, non esiste più. Non comprendere questo cambiamento è l’inizio della fine.
Di fatto, ha sottolineato Troni, il mondo della distribuzione, e i rivenditori Made non fanno eccezione, si può idealmente dividere in due gruppi: gli “attendisti” e gli “interventisti”, ovvero, chi si limita a stare alla finestra nella vana attesa che il mercato torni ai suoi antichi splendori, e chi invece, soprattutto in ottica di insegna, desidera iniziare seriamente un percorso per cavalcare l’onda del mercato che cambia. Si tratta, in sostanza, di due differenti approcci al futuro. Il rivenditore attendista aspetta che il mercato riprenda, confida che riuscirà ad andare avanti anche così, non ha intenzione (o le risorse) per investire in competitività, ma soprattutto non abbandona il tradizionale modello del magazzino edile. Il rivenditore interventista vuole invece operare nel mercato che si sta concretizzando in modo coerente con il cambiamento, capisce che deve investire in competitività e già lo sta facendo, ha superato la logica di attesa “dietro al banco” e si muove dove sono le opportunità.
A questo duplice posizionamento Gruppo Made risponde con una segmentazione della sua offerta a soci e aderenti, per offrire condizioni specifiche a entrambe le richieste. Se agli attendisti vengono riservati tutti i servizi come oggi sono formulati nel contratto di adesione, per gli interventisti la proposta si evolve verso una maggior condivisione del brand a carattere nazionale e degli obiettivi comuni, con delega al Gruppo di perseguirli per la creazione del valore. La condivisione delle scelte significa aderire a un modello di business comune (individuazione di fornitori partner per assortimento Made, una strategia di prezzo a livello nazionale e locale, un’insegna e un trade marketing condiviso, un programma di pubblicità e promozioni Made). Le economie di scale per gli investimenti mediati sono quindi evidenti.
Le rivendite Made – ha fatto notare nel suo intervento Gian Luca Bellini, responsabile acquisti del Gruppo, hanno già manifestato di gradire molte delle proposte suggerite dal Gruppo. Un esempio decisamente esplicativo arriva dalle vendite in convenzione che, in un anno, solo salite del 22%. Il fatturato dei fornitori partner (30 aziende delle 120 convenzionate) è aumentato mediamente del 12,8%.
Il cambiamento di rotta, oltre che nell’approccio più professionale al mercato, condiziona quindi positivamente anche le vendite. Alla discesa globale del valore della produzione (il 30% circa dall’inizio della crisi) risponde una svolta decisa verso la qualità della domanda. Per anni il prodotto innovativo è stata una precisa scelta di campo, oggi è diventata una necessità per competere. Con questo spirito Gruppo Made affronta il nuovo mercato insieme alle sue rivendite, oltre 130 ragioni sociali per 170 punti vendita in 16 regioni d’Italia. Perché competere insieme è meglio.
